携程转型背后：对当前境遇的深刻焦虑

面向企业这样的高端用户，商旅管理在服务的个性化和专业性上要求很高，携程在该领域缺乏积累，美国运通和嘉信力都有着近百年的商旅管理经验，这样的优势非携程短期之内可以超越的。

　　“一直被模仿，从未被超越”的携程已经在激烈的市场竞争压力下，迈出了转型的步伐。
      2009年5月，携程增持如家的股份，成为其第一大股东。今年的3月份，携程收购汉庭连锁酒店集团8%的股份和首旅建国酒店管理有限公司的15%股份，进一步加强了与酒店这一业务合作方的“资本捆绑”。携程还积极布局旅行社，今年年初收购了香港永安旅游旗下的旅游业务。随后携程宣告计划发行570万股美国存托凭证，预计总收益将可能超过2亿美元。范敏透露这2亿美元融资中的一部分可能用于收购广东、江浙、北京等地的大型传统旅行社。

　　一向专注于在线旅游预订服务的携程，为何如此大力度地投资线下资产？业内人士分析认为，携程此举是为拓展度假产品和公司旅游业务做铺垫，表明其正在试图淡化传统的旅游分销商的角色，向旅游一站式服务提供商转型。

　　然而，在携程积极转型的背后，正是其对当前所处境遇的深刻焦虑。

　　暴利难持久

　　携程的“佣金高”在行业里已是公开的秘密。格林豪泰副总裁韩毅曾经公开声称“携程从每位客人的订单中平均每晚收取66元佣金”，这一佣金约占当时经济型酒店房价的20%-30%。而根据携程近期公布的截至2010年9月30日的财报，携程2010年第三季度净营业收入1亿2100万美元，净利润为4800万美元，利润率接近40%。

　　如此高的利润建立在携程强大的议价能力基础之上。携程的会员数量超过4000万，这些用户通过携程订票和订酒店，使得航空公司和酒店非常依赖携程。东方航空董事长刘绍勇认为航空公司都在为携程打工，足见航空公司对携程依赖之深。而中国酒店由于集团化的比例不到10%，在携程面前没有足够的议价能力，一些单体酒店业务量的30％以上都来自携程，只能被动接受携程的定价。

　　携程的某些做法早已在业内引起不满。例如携程向用户承诺“在携程订酒店，贵了赔三倍差价”，努力压低与其合作的酒店的价格。而对于与汇通天下合作开展“震撼世博开盘价”的沪上42家酒店，由于它们提供的价格低于与携程商定的协议价，携程断然停止了这些酒店在携程网站上的在线销售。一边利用自身的强势地位要求酒店提供低价服务，一边却又对绕过携程，提供更低价服务的酒店进行打击，携程的霸道凸显无遗。

　　而且携程目前已与国内10多个城市的114台联合推出了订房、订票服务，这种利用营销手段在酒店门口又设一个“前台”，把本来要去酒店直接订房的散客中途拦截的做法也引起了合作伙伴的不满。某大型酒店集团高层公开怒斥携程“侵犯了酒店的利益，违反了游戏规则”。

　　携程的行为已经遭遇到其合作伙伴的反击。东航摆脱携程，于去年的11月24日，在淘宝网开官方旗舰店销售机票。格林豪泰也与携程决裂，开始与艺龙网合作，发力直销。

   越来越多的航空公司加大了直销的力度。2007年，国航与网站“去哪儿”合作进行直销；南航提出2010年机票直销比例达到40%的目标；海航则在2008年在淘宝开设旗舰店。航空公司还压低了机票代理商的代理费用。法荷航空宣布从2010年4月1日起实施零代理费，国航也于今年6月1日下调代理费，7月初，汉莎航空公司、瑞士航空公司、南航国际线等决定于7月1日或8月1日起大幅下调国际航线代理费。“携程们”的处境越来越艰难。

　　酒店也不例外。7天酒店集团宣布要实现100%直销，国际品牌酒店积极建立属于自己的直销渠道，酒店行业强强联盟进度加快，酒店的弱势地位有望得到改观，携程的议价能力相对削弱。

　　有些旅游网站顺势推出了“去佣金化”的服务，也对携程构成了挑战，游易网就是其中之一。数据显示，游易在推出新模式后，第一个月销售额就增长了30%。知名比价搜索网站去哪儿则推出了“酒店直通车”服务，这种模式只收话费不收佣金，对商家更具吸引力。

　　不仅如此，携程最大的优势--拥有大量的散客用户也正在受到挑战，淘宝网携2亿用户进军在线旅游预订，向用户提供更低价格的机票和酒店预订价格，同时向航空公司和酒店收取更少的费用，赢得了青睐。另外，携程还面临着艺龙网的紧追不舍，强大的Expedia的竞争压力，以及腾讯、新浪、百度等互联网巨头的窥视，在四面围攻之中，携程感到深刻的焦虑，因此才投入重金拓展业务领域。

　　转型难度大

　　携程转型的目标在于将来能形成机票预订、酒店预订、度假产品、公司旅游四大业务鼎足而立的局面。目前从增长速度上看，2010年前三季度，度假业务营收同比增长90%、88%、161%，商旅服务营收同比增长分别为99%、83%、37%，增长势头非常强劲。但是从四大业务所占比例上看，在线旅游预订业务还占据绝对优势（超过85%），度假产品和公司旅游还处于附属地位，将来发展前景还很难预测。

　　携程进军线下业务遭遇了多重挑战。以度假产品为例，携程需要与线下的旅行社合作来开展这一业务。但是携程在该领域并不具备像在线旅游预订领域那样的影响力，对旅行社资源的获取和控制能力有限，因此在度假产品的设计上基本采用“机票+酒店”模式，非常单一，而且在服务质量上也缺乏保障。

　　虽然收购旅行社有助于弥补这一缺陷，但是携程的旅行社还很难对传统的品牌旅行社产生冲击。国旅、港中旅等在内大型传统国有旅行社通过多年的经营，在业内形成了强大的品牌影响力和庞大的客户资源，携程没有能力与他们正面竞争。而且携程在产品价格上也没有多少优势，有人曾经做出对比，2009年10月2日从上海出发的北京团队游，携程旅行网的“老北京新奥运5日团队游”和上旅的“北京故宫、长城双飞五日游”都接近3000元，相差很少。既没有品牌优势又没有价格优势，携程旅行社碰壁是迟早的事。

　　在商旅管理业务上，美国运通、美国罗森柏斯、TUI等全球顶级差旅管理公司很早就进入中国，中国的商旅市场是由它们激活的。携程最早在2000年进入，但是由于经营不理想，后于2002年退出。相对于美国运通这样的跨国企业，携程不论是在资金实力还是在服务的专业性上都还远远不及。

　　面向企业这样的高端用户，商旅管理在服务的个性化和专业性上要求很高，携程在该领域缺乏积累，虽然在本土的酒店、机票等领域拥有优势，但是还远远不够。美国运通和嘉信力都有着近百年的商旅管理经验，这样的优势非携程短期之内可以超越的。

　　而且商旅市场虽然有接近2000亿元的规模，但是纳入管理的只有100亿元，并且这100亿元的市场还多是由国外的跨国企业提供。这些企业更可能选择美国运通和嘉信力这样在文化背景上更接近的国外旅游企业，而不是携程。